本文来源微信公众号：复盘笔记簿(ID：whz531david)，作者：魏浩征，劳达laboroot创始人，CEO、上海人才服务行业协会副会长。
李克强总理在2018年政府工作报告中强调：“我国拥有世界上规模最大的人力人才资源，这是创新发展的最大‘富矿’。”我国人力资源行业自上世纪90年代初起步发展，目前步入快速发展期，被誉为中国发展最大的“金矿”。在日本经济研究中，“失去的25年”是个经常被提及的概念，而25年，也正是中国经济落后日本的模糊时间差。
面对行业的机遇与差距，2018年11月7-14日，我参加了亚太人才服务研究院“2018中国人力资源服务日本研讨和考察团”，并受研究院之托，担任此行考察团的团长。同行41名人力资源公司创始人、CEO、高管从破冰到开放互信，建立起了深厚情谊。
此行我们一同参访了RECRUIT、SATO、QUNIE三家极有实力又各具特色的公司，聆听了《日本薪酬外包、税理士制度及商业模式》、《如何发展人力资源咨询业务》等八场主题培训。了解了日本劳务派遣、社会保险代理、劳动关系咨询、薪酬外包、税理士、管理咨询、白领机器人等业务模式与经营手法。
现如今，日本人力资源服务业已进入精细化运营时期，相对而言，中国人力资源服务业仍处于“蛮荒时代”末期，转型变革、产业整合、服务优化升级的呼声越来越大。人口红利衰退、老龄化日趋严重、粗放式增长结束，中国人力资源服务公司纷纷进入了发展的瓶颈期，并面临进入一个全新的调整期。
相较于中国人力资源公司，日本同行的竞争力在哪?最值得我们学习的是什么?
我将通过这篇文章透析全球第二大人力资源服务市场——日本，以对此行收获和汲取到的精华进行复盘。针对日本人力资源业发展战略与路径、企业与业务运营布局、产品研发与商业模式等几大关键点，抛砖引玉，希望盘友们群策群力、产生更多脑力激荡。
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复盘中日人力资源服务业
2015年三年前研究会访问日本时，得知日本有劳务派遣公司83000家，在日本国内东京证券一部上市(相当于中国的主板)的劳务派遣公司有18家，同时，日本派遣公司数量居世界第一。从以上数据来看，日本人力资源服务业已明显领先于中国。
在日本，人力资源服务公司已成功转型为人力资本公司，他们的商业模式、战略布局、投资并购形成了新的格局。掌握了人力资源和数据流量的日本人力资源服务公司，直接掌握了经济发展的脉搏，成熟的商业模式下发展势头十分迅猛，全球化布局不断加速。
行业垂直细分，是中日人力资源业态的核心趋势。日本人力资源服务行业细分和发展轨迹相当清晰，而中国人力资源行业细分尚且在初始阶段。
政经环境的不断变化，法律法规的不断健全，先进技术的不断迭代，都促发了中国人力资源业的演变，正走向透明化、正规化，和产业链上下游的强力整合。既是一次对不合规的大清洗，也是一次去库存和优胜劣汰的自我“净化+进化”的蜕变过程。
作为人口大国，中国也是人力资源大国，在人力资源服务公司向人力资本服务公司的转型升级的进程中，一个根本始终不会变，即出发点和落脚点。
出发点始终是“人”，落脚点始终是“服务”!
那么，如何解决行业“人与服务”的问题?日本先进的服务模式、服务效率、服务品质背后的逻辑与机制，值得我们探索研究、学习借鉴。
社保入税是国内从业者目前非常关注的一大领域，也可以说是行业的一个风口，然而怎样才能真的飞起来?
中日人力资源服务行业，受政府政策影响均非常明显。新政的频繁出台，给人力资源公司业务产品合规化、风险控制高效化提出了更高阶的要求，派遣不规制不再无限度增加，这一点上，美国也是一个很好的例子。
在日本，社保是一项目极其复杂而精细的工作，中国每个地区社保基数不一致，而日本不仅有地区的差异还有行业的差异，360行，行行基数都不一致。比如，从事危险系数高的工种，那社保系数自然就高，从事相对安全的工种，那基数相应就低!会结合岗位工种的分类细化，进而做相对应的风险级别识别，然后核定社保基数。
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日本企业的长寿秘诀
根据日本帝国数据银行的信息，全日本超过100年历史的企业占全世界百年以上历史企业的80%，是全球拥有长寿企业最多的国家。截至2017年，在日本超过150年历史的企业有21666家，而在2018年将又有4850家满150岁生日，未来几年将又会有7500多家满150岁生日。
历史超过150年的企业在日本拥有2万多家，为什么中国只有5家?日本寿命千年以上的企业，为何比中国百年以上的企业还要多?
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7-8年，与日本企业平均寿命58年相比，可谓是天壤之别。
在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。如日中天的阿里巴巴，马云曾提出希望能让公司活102年。
在中国，为何百年老店如此稀有?
中国的很多企业，在主营业务小有成就后便快速着手启动“多元化”战略，投资房产等其他领域，总之怎么赚钱快就选择做什么，赚钱快、收入高，成为衡量产品、业务和战略价值的一大重要标准。
因此在浮躁尘嚣之下，很多企业都生于机会，死于变化。企业明显缺乏风控的能力、缺乏持续增长的能力。
反观日本，素来被誉为“工匠国”，日本企业家似乎对产品本身产生的价值更感兴趣。日本很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额，甚至不乏“独此一家”!敢于并能够做到足够专注、足够垂直，并精益求精。由此一来，企业的壁垒自然就高，竞争力就强大!
日本企业历史最悠久的是飞鸟时代(中国隋唐时期)创立的金刚组，至今已有约1440年的历史。日本企业为什么能长寿?小小的日本，为何能成为世界上长寿企业最多的国家?
原因在于：日本式的经营管理、专业人才以及对研发的重视，这恰好是中国企业的不足之处。潜心研究中外长寿企业共同特质和基因时专家发现一个规律：聚焦和专注就是生产力。此外，神户大学经营学研究科教授加护野忠男认为，长寿企业的一个重要特点是重视人才。
通过此行参访考察，我认为日本企业可持续发展之道的一个重要原因就是——强烈的“企业组织的使命感”。公司的发展愿景、梦想、使命、价值观的树立，得到日本企业的普遍重视。
还发现一件很好玩的事，那就是印上日本钞票上的人。面值最大的10000元日币，刊印的并不是政治领袖，而是被誉为"日本近代教育之父"、"明治时期教育的伟大功臣"的福泽谕吉。日本也曾刊印过政治首脑，但是近代以后，政治头脑却被逐步被科学家、教育家、文学家等精英人物取代。
日本企业也遵循着这样的价值观，认为企业的持续发展离不开每个人的“精致化”贡献，从事各行各业都有可能有机会成为伟大的人。可以说，每一个日本人都是带着"使命感"降生的。
以此次日本考察参访的三家企业为例：
RECRUIT & SATO & QUNIE
此次参访的RECRUIT，创立于1960年，是日本最大的人力资源、分类信息服务企业。已发展成为全球第二大人力资源公司的RECRUIT，计划在2020年成为全球人力资源服务领域的老大。
其业务覆盖人力资源、房产、汽车、婚庆、教育、旅行、餐饮、美容美发等10大领域。2012年10月，RECRUIT正式更名为RECRUIT HOLDINGS，同时调整组织架构，并于2014年10月在东京证券交易所上市。首次公开发行IPO规模为20亿美元，按照11月4日的收盘价，RECRUIT市值1300亿人民币，已超过中国的房地产老大万科(市值1000亿)和物流老大顺丰(估值300亿)的总和。据统计，RECRUIT的净利润是全球前三大人力资源巨头Adecco+Randstad+Manpower的总和，RECRUIT无疑已是全球最赚钱的人力资源公司。
目前RECRUIT大约共有31,841名员工。旗下品牌有RGF HR Agent、RGF Executive Search、伯乐、BRecruit、CSI、Staffmark、Advantage Resourcing、前程无忧(控股)、Indeed等。RECRUIT在人力资源四大商业形态：职业介绍/派遣/外包/事务服务，下设163家公司，赚钱的商业模式有几十种，涵盖一个人从出生到老去所需要的几十种服务，包括：升学/就业/结婚/跳槽/生育/旅行/置业/买车/养老等。通过这些服务2014年RECRUIT在日本就赚了63亿人民币。
按业务部门划分，RECRUIT2018财年第二季度营收状况如下：
第二家是1979年创立的SATO，它是日本最大的社会保险代理服务公司，也是劳务咨询细分市场中最大的公司。SATO的使命是让每个老百姓都享受到社会保险的好处。
SATO创业是从漂洋过海到美国薪酬福利外包公司ADP取经回来开始的，目前美国的人力资源巨头ADP市值400多亿美元，信用等级仅次于美国联邦政府，ADP已不单纯是人力资源公司，已转型为人力资本公司。
QUNIE，作为日本本土的咨询公司，它将现代人力资源行业发展分为PM(劳务管理)、HRM(人事管理)、HCM(人力资本管理)、TM(人才管理)四个发展阶段。它的使命则是帮助日本的企业快速向海外发展，与世界竞争!
公司的使命与价值观，绝对不应该是赚钱。而赚钱的公司与专注做事业的公司，完全是两个不同维度不同格局下的竞争。未来企业已经从同行竞争进入生态构建，会产生多重跨界打击。而每一家企业都必须要深思熟虑本身存在的社会价值与使命，才有机会走得更远!更稳健!
与日方企业代表合影留念
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团队的稳定性与忠诚感
二战结束后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人为关怀，日本企业走的是管理技术+企业组织文化模式。终身雇佣制、年功序列，合作性劳资关系是日本企业发展历史长河的三大利器。
日本企业雇佣关系的稳定性，让人印象尤其深刻!曾有数据统计，80%的日本雇员会一辈子服务于一家公司。在日本社会，雇员必须忠诚于雇主的基本价值观，已深入人心。跳槽超三次的雇员，会很难被新雇主所接纳。终身雇佣、无固定期限劳动合同、从一而终，成为了常态。
事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇;除非发生特殊情况(如企业破产、员工触犯法律等)，日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己完整的职业生涯。然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。
虽然据日本厚生劳动省官方数据显示，日本终生雇佣制的传统将走向瓦解，兼职岗位数量在迅速增长，但忠诚度始终难以撼动。
感慨于日本公司团队稳定性的同时，我在反思：日本企业又是如何给员工塑造出这种根深蒂固的忠诚感?除日本的国民性外，RECRUIT松原伸明的一句话让这个问题有了答案：
企业要给员工理想，给员工平台，让他们不断竞争、不断进步。
人力资源公司、咨询公司最大的资产就是人才，经营好自己的人才，不断提升人才价值，保证团队的稳定性，比做好一款产品或短期业绩的增长，更为重要!是实现持续增长的根本途径。
日本在此方面尤其注重三点：
1.重视综合素质与团队协作精神的选人过程
2.以岗位轮换为特征的用人机制
3.强调员工归属感的留人机制
日本企业独到的人力资源管理模式，最大限度地挖掘员工的潜能。改革终身雇佣制，年功序列工资制，实施并突出早起退职优待制，能力工资制度。同时，日本推行激励导向式的薪资策略与自助式福利政策相结合的方式，也让员工的满意度更高。
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“品质、效率”优先于“速度、规模”
日本的精益生产，举世闻名。日本的垃圾分类与社会的文明化程度，我也有切身体会，自叹弗如。在日本参加的一次培训中，分享人提到，中国的职能型车间很好看，方便参观，但生产浪费大，效率低。与日本企业相比，中国企业过于关注销售额、产量、规模、发展速度。
国内很多行业很多企业采用计件工资制，这对于改善效率不一定是好的模式。利益取向的计件工资制容易制造浪费、降低效率，无形中也在削弱员工主动思考的能力。搞计件工资、搞销售KPI考核，属于简单粗暴型管理。因为企业要的是“发展”，不应该仅仅靠“完成”。用动态的发展的眼光去运营，而不应以静态的结果为导向去规制。
要让企业有持续的增量，在降本的同时要切实增效，这就要充分激发员工自身的活力。有内驱力的组织，才能够不断自主学习创新，才能萌生对产品对服务精益求精的执着，唯有如此，不断产生新价值的企业才有机会创造出新的增量。
然而在目前，中国企业的管理层面陷入两难的矛盾境地：一管就死，一放就乱。那么，怎么才能管活?
单纯的结果导向往往导致组织好大喜功，缺乏务实钻研的精神与内在的驱动力，贸然激进，会彻底丧失规则感、秩序感。其实规则越多的地方，秩序越好，自由才会越多。没有规则，就如同一盘散沙，无序而混乱，效率就无从谈起。通过组织重启，将规则渗透进组织细胞，才能滋养组织活力得到迸发。
比发展速度和业务规模更重要的，正是服务品质与效率，这才是做百年企业的内核。
以品质为中心，而不是销售或产量为中心，这个基本认知需要尽快扭转。以销售KPI为导向，会导致销售人员给客户承诺自己根本做不到的事，从而直接降低了服务品质，更丧失了企业诚信。注重品质、效率，注重产品本身给客户带来的价值，才能让企业拥有持续发展的良性土壤。
品质、效率导向的转型，需要同步改革绩效考核、薪酬体系。日本人力资源公司在一个领域扎深、扎透，基于行业、劳动者人群、岗位、雇佣方式的横向分析，基于时间的纵向历史对比，根据市场变化的即时经营调整，让人印象深刻，值得我们更精深的学习。
日本企业的精益求精还体现在行业细分、精细化服务上。以劳务派遣为例，日本2万多家派遣公司可分为四大类：综合派遣、制造派遣、销售派遣、技术派遣。每一类至少已经有了三家以上的上市公司。
就公司而言，人人都是销售员很重要，但人人都是品牌更重要。在价值创造前提下，如何构建良性生态体系，把用户作为资产，成为一个高品质为用户提供价值导向的企业，是至关重要的。
【D叔复盘】：无论人力资源还是人力资本，出发点都是“人”。无论人力资源服务公司还是人力资本服务公司，落脚点都是“服务”。专注才能专业，风控才能合规，精益求精且高效的服务品质才能持续增值。希望中国的百年老店多一点，千年历史的企业有一点。
